Почему одни организации успешно функционируют на рынке, развиваются и процветают, а другие годами влачат жалкое существование, еле удерживаясь на плаву? Почему эффективная команда руководителя в одном случае способствует притоку доходов, а в другом разваливает предприятие, не имея под собой значимых на то оснований? Что питает и поддерживает ресурсы организации, а что разрушает её изнутри и способствует процессам стагнации, не давая возможности развиваться и двигаться вперед?

Причины организационных сложностей

В любой организации существуют бессознательные процессы, не видимые и неосознаваемые её сотрудниками и руководством. Эти процессы влияют на функционирование организации в целом и на работу каждого отдельного человека в ней. Все решения и планы организации принимаются на основе рациональных, логичных и сознательных соображений. Но иногда на стадии реализации принятые решения вдруг оказываются несовершенными. Грамотный руководитель при повторяющихся сбоях в работе всегда приглашает на помощь организационного консультанта для решения возникшей проблемы. Сбои в организационной работе обычно приписываются специалистами неэффективному менеджменту. Однако, это может быть не всегда верным. Причины организационных сложностей могут лежать гораздо глубже. Всему виной могут быть бессознательные процессы организации в целом и её членов, которые не осознают факторов, определяющих их поведение и не отдают себе отчета в том, что их действия по отношению к организации весьма деструктивны.

Все взаимосвязано

Когда мы создаем новые любовные, дружеские или рабочие отношения, в нашем внутреннем мире происходит активация различных слоев. Пробуждение глубоких слоев во внутреннем мире с амбивалентными аффектами напрямую зависит от интенсивности возникающих чувств. Те бурные чувства, которые человек не замечает и не принимает в себе, в силу своих представлений о своей личности, он проецирует на другого человека. Результатом такой проективной идентификации является частичное опустошение личности, так как часть своих внутренних объектов он помещает в другого человека. Так же как члены одной семьи связаны между собой своими внутренними объектами, также и среди сотрудников одной организации существуют сознательные и бессознательные переплетения. Эти переплетения могут способствовать успешной работе, а могут мешать производственному процессу.

Работа и её значение

Наша работа – это центральная опора нашей идентичности. Работа в жизни любого человека имеет огромное значение и её наличие либо отсутствие оказывает сильное влияние на наше мироощущение. Спросите любого человека «Кто ты?», и большинство из людей ответит на этот вопрос, назвав свою профессию или сферу деятельности: «журналист», «врач», «учитель», «бизнесмен», «программист» и т.д. С человеком, лишившимся по ряду причин работы, всегда происходит что-то неладное. При увольнении он впадает в тоску, по выходу на пенсию начинает страдать депрессией, в ситуации сокращения ощущает себя потерянным, при закрытии предприятия может чувствовать себя разбитым эмоционально и физически. Работая, мы постоянно взаимодействуем с другими людьми, ощущая свою личную и профессиональную идентичность. Все мы являемся членами какой-то социальной организации или группы, что позволяет нам ощущать свою причастность к целому.

Формальные и неформальные группы

Организацию принято рассматривать как объединение связанных одной целью людей, которые за его пределами не обязаны иметь никаких личных контактов. Реальность состоит в том, что люди приходят в организацию исключительно для достижения своих собственных целей. И для реализации своих целей в рамках организации люди создают формальные и неформальные группы. Формальные группы обычно создаются руководством организации для её успешного функционирования, а неформальные складываются спонтанно для взаимопомощи и общения. Формальная группа имеет назначенного лидера, роли, должности и позиции между её членами заранее распределены и установлены, каждый член формальной группы имеет закрепленные за ним задачи и функции. Все отношения между членами формальной группы устанавливаются по определенным внутриорганизационным правилам. Отношения сотрудников безличны и предусматривают только служебные связи. Примером формальной группы в организации может быть отдел бухгалтерии, который выполняет свои регулярные функциональные обязанности.

Неформальные группы складываются стихийно и не подлежат контролю со стороны руководства. На основе взаимных симпатий, интересов и привычек люди объединяются в группы внутри организации, следуют неписанным законам и правилам группы, распределяют между собой негласные роли и позиции. Иногда влияние неформального лидера группы на членов организации может иметь гораздо больший эффект, чем влияние официального руководителя. Именно неформальным группам в организации принадлежит сопротивление переменам.

Страх и его проявления

Современный мир постоянно изменяется, соответственно все изменения в мире касаются и жизни организации. Менеджмент организации всегда тесно связан с изменением, а любое изменение всегда связано со страхом. Менеджмент также означает и управление страхом, и управление сопротивлением членов организации, которое может появиться вследствие этого страха. Бессознательные страхи людей всегда появляются на рабочем месте, страх проявляется в бессознательных действиях и препятствует реализации сознательных решений и планов. Существуют различные страхи на разных уровнях: примитивный страх; страх, обусловленный характером работы и личный страх.

Примитивный страх-это страх, связанный с жизнью и судьбой человека. Всем нам свойственны ритуалы, которые мы выполняем, пытаясь защититься от неведомого зла. Черные кошки перебегают дорогу, пятница выпадает на 13 число, и мы вынуждены применять какие-то действия для обесценивания произошедшего: три раза плюнуть через плечо, отменять важные дела и с нетерпением ждать окончания «тринадцатой» пятницы.

Любые изменения в организации также способствуют активизации примитивного страха у её сотрудников. Любая попытка изменений со стороны руководства сразу же вызывает защитную реакцию у подчиненных.

Страх, обусловленный характером работы. Это страх, соответствующий характеру работы и в ней возникающий. Обычно он поднимается вместе с примитивным страхом и одновременно высвобождает личный страх. Поэтому при менеджменте любого вида в организации возникает страх и сопротивление изменению.

Личный страх. Это третий уровень страха, при котором общественный опыт и опыт трудовой деятельности оживляют сознательные и бессознательные личные переживания внутреннего мира человека. В результате этого возникают психические нарушения, которые мешают работе. Наш личный опыт бессознательно определяет наш профессиональный выбор, а также может приводить к образованию профессиональной «ахиллесовой пяты».

Страх является составной частью общей системы. В ситуации, когда невозможно найти следы страха в организации, необходимо обратить внимание на механизмы, которые его защищают и скрывают. Лежащий за механизмами защиты страх обычно не опознается.

Зависть как начало раскола

В любой организации, кроме страха, также присутствует зависть. Её основной признак – это тенденция сотрудников совершать сокрушительные атаки на то, что имеет другой и что хотелось бы иметь самому. В рамках одной организационной структуры всегда присутствует борьба между интересами. Одно подразделение противостоит другому, происходит столкновение карьерных интересов. Зависть побуждает людей отказываться от продуктивного сотрудничества друг с другом, вставлять палки в колеса более успешным коллегам по работе. Примером подобной ситуации может послужить случай, когда в одном из вузов, организовавших престижные курсы на базе своего учреждения, в первый день занятий начался ремонт туалетов, а работники столовой отказались готовить для участников курсов. Отказ от сотрудничества со стороны работников столовой и ремонтной службы повлек за собой серьезные последствия, курсы были сорваны, вуз не получил дополнительные финансовые средства. Это классический пример проявления зависти работников более низкого статуса по отношению к академическому персоналу, который находился на более привилегированном положении у руководства вуза. Разрушительная зависть часто является началом враждебного раскола между отделениями организации и может привести к развалу целого предприятия.

Зачем нужен психоанализ организации?

Руководители склонны приглашать внешних консультантов для разрешения внутренних возникающих проблем. Взгляд на проблему человека, находящегося внутри проблемы, отличается от видения ситуации человека извне. Работа организационного консультанта схожа с работой психоаналитика со своим клиентом. Психоаналитик не может знать о проблеме больше, чем сам клиент, который является экспертом своей проблемы. Психоаналитик может показать клиенту препятствия, мешающие достижению его цели и выступать в качестве эмоциональной опоры и поддержки в работе клиента над этими препятствиями. Подобно этому психоаналитическая интервенция в организацию заключается не в том, чтобы собрать людей и рассказать им, что следует делать и в чем причина их проблем. Это подход совершенно неприемлем в работе успешных психоаналитиков. Значение будет иметь отношение людей к событиям в организации, особенно если эти реакции на события одни и те же. Отношение к консультанту в организации будет таким же, как и отношение людей в этой организации ко всему новому. Поведение организации будет основано на её картине мира. И здесь консультант смотрит на то, как организация реагирует на поступающие извне предложения, как организует свою работу и относится к миру за пределами своих границ. Сотрудники организации на бессознательном уровне могут воспроизводить то отношение к приглашенному специалисту, которое они сами испытывают со стороны своих клиентов. То есть они неосознанно инсценируют то, что им приходится переживать самим. Нападки и обесценивание приглашенного специалиста сотрудниками могут свидетельствовать о том, что они сами находятся в отчаянии и чувствуют себя обесцененными на рабочем месте из-за критики руководства. Таким образом, сотрудники организации часто пытаются невербально показать специалисту какие чувства владеют ими самими.

Как работает организационный консультант?

В организационном консультировании психоаналитические методы привлекаются в последнюю очередь, когда уже ничто другое не в силах помочь проблеме. Грамотные специалисты используют в работе с организацией контрпереносные реакции - свои чувства и мысли, возникшие при общении с её сотрудниками. Например, после первого посещения организации консультант может испытывать глубокую подавленность. При этом каждый сотрудник казался приветливым и радостным, а в личной жизни консультанта также все было в порядке. Тем не менее, мрачное настроение имело место быть, и оказалось ничем иным, как отщепленным и отрицаемым аспектом работы организации. В связи со снижением оборота предприятия, сотрудники находились в депрессии и не исключали возможности потерять свою работу. Задача консультанта состояла в том, чтобы сотрудники признали существование проблемы и приняли факт снижения оборота. В результате работа в условиях болезненной реальности стала намного эффективней, чем при отрицании проблем. Психоаналитический консультант никогда не будет давать оценку событиям по внешним их проявлениям, а будет стараться исследовать бессознательное значение поведения. Нарушения в системе функционирования организации могут выглядеть в виде неразрешимых конфликтов среди членов команды, проявляться в виде высокого уровня заболеваемости и симптомов эмоционального выгорания. Благодаря истолкованию проблем, скрытых на заднем плане, можно продвинуться к осознанному восприятию каждого отдельного сотрудника и организации в целом. Новый человек, вливающийся в коллектив, всегда смотрит на происходящее в нем свежим взглядом и замечает недостатки в управлении, изъяны организации труда, то есть то, что уже недоступно людям, находящимся внутри ситуации. Люди, проработавшие на одном месте много лет, склонны обрастать стереотипами и действовать привычным образом, не стремясь к новым способам функционирования и отвергая все новое.

Рецепт успешности организации

Современный руководитель создает в своей организации атмосферу творчества, устраивает периодические брейншторминги, экстренные совещания, поощряет инициативу со стороны сотрудников, тем самым разрушая рутину на рабочем месте. Но, если во внешнюю сторону жизни организации ещё можно как-то вмешаться, то повлиять на бессознательное сотрудников уже гораздо проблематичнее.

Интересен тот факт, что тип организации обычно соответствует типу личности её руководителя. Её структура будет соответствовать структуре личности человека, её возглавляющего, со всеми сопутствующими ему характерологическими нарушениями. У условно здорового руководителя в организации царит демократичный стиль управления, подчиненные имею право голоса и чувствуют себя комфортно на рабочем месте.

При внесении изменений в работу организации следует помнить о её защитных механизмах, которые всегда будут препятствовать любым нововведениям. Защитные механизмы являются своего рода способом приспособлением и устранять их необходимо только в случае крайней необходимости. Существуют и другие рецепты, которые могут помочь сотрудникам избавиться от возникающих страхов и свести на «нет» защитные реакции:

1. Цели организации должны быть прозрачны и понятны каждому её сотруднику.
2. Авторитетные структуры организации должны быть четко определены.
3. Каждый сотрудник должен иметь право привносить что-то в организацию.
4. Сотрудники должны иметь право безопасно обсуждать возникающие организационные проблемы с руководством и между собой.
5. Необходимо поощрять ясную и открытую коммуникацию между всеми членами организации.
6. Личные качества руководящего состава, их профессиональная и социальная компетентность должны соответствовать требованиям организации.